諸上ゼミナール
2006-11-02T23:48:23+09:00
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★NEWS★ 12/7に奨学論文の結果が発表され、3班とも入賞しました!!!
Excite Blog
ホームページ移転のお知らせ
http://morokami.exblog.jp/4475218/
2006-11-02T23:48:23+09:00
2006-11-02T23:48:23+09:00
2006-11-02T23:48:23+09:00
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このたびHPがリニューアルしましたのでお知らせいたします。
新しいHPはこちらへどうぞ!!
諸上ゼミナール一同]]>
3ゼミ合同
http://morokami.exblog.jp/2183466/
2005-12-14T03:54:00+09:00
2005-12-15T06:31:25+09:00
2005-12-14T02:44:01+09:00
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国際マーケティング・シンポジウム<参加ゼミ>
諸上ゼミ(明治大学商学部),大石ゼミ(明治大学経営学部),馬場ゼミ(関西大学商学部)
【去年に引き続き、今年も上記の3ゼミでシンポジウムを開催しました!!】
朝早くから夕方までというスケジュールでしたが、
活発な議論が展開され、普段のゼミ活動では得られない刺激を受けることができ、
とても有意義な時間となりました!
★今後とも3ゼミの交流を深めていきましょう★
開催日 平成17年12月12日(月) 9:00-17:05
場所 明治大学 12号館2062教室
プレゼンテーション(20分),ディスカッション(20分)
諸上ゼミ
●製品モジュール化度と企業間取引方式選択の関係性‐取引方式選択が経営成果に与える影響についての実証研究‐ A班
●海外帰任者活用システムと職務態度に対する一考察‐国際人的資源の活性化に向けた戦略的アプローチ‐ B班
●製品コンセプト駆動型開発組織の実現と成果に関する実証研究 C班
大石ゼミ
●消費者を起点としたコミュニティ形成 ~強いブランドの構築のために~
●卸売りの現状について
http://www.isc.meiji.ac.jp/~mktg1997/(HP)
馬場ゼミ
●カントリーイメージ,店舗の国籍,製品の原産国が製品の価格評価に与える影響−日本および台湾における実証分析−
●広告の“質”を考える
http://www2.ipcku.kansai-u.ac.jp/~t020026/blog/(HP)
★会食★
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22期生誕生!
http://morokami.exblog.jp/2162660/
2005-12-12T07:38:28+09:00
2005-12-16T03:53:33+09:00
2005-12-12T07:38:28+09:00
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未分類
21期22期集合!!! 新たに22期生14名が諸上ゼミナールのメンバーに加わりました。
これからいろいろと大変なこともあるかと思いますが、
21期生は後輩を持った自覚を持ち22期生をサポートしていきましょう!
★ゼミ試合格者発表後の教室にて★
★祝勝会★
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21期 文献レビュー
http://morokami.exblog.jp/3406773/
2005-12-11T00:56:00+09:00
2006-05-31T01:42:54+09:00
2006-05-11T00:56:10+09:00
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企業戦略論
【競争優位の構築と持続】
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年
企業戦略論【上】基本編
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
企業戦略論【中】事業戦略編
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
企業戦略論【下】全社戦略編
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/2194322/
2005-12-10T06:35:00+09:00
2006-05-31T01:41:20+09:00
2005-12-15T06:53:47+09:00
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企業戦略論【上】基本編-競争優位の構築と持続-
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社2003年 21-55頁
諸上ゼミ21期 石森俊行
1・戦略という概念の定義
「戦略」の定義に関しては研究者ごとに多くの異論異説が存在。
(例)戦略とは・・
「長期的視野に立って企業の目的と目標を決定すること。および目的を達成するために必要な行動オプションの採択と資源配分。」Chandler 1962
「組織の意図された目的を満たすために策定された計画と取られた行動。」 Miller and Dess 1988
「コア・コンピタンスを活用し、競争優位を獲得するために設計された、統合的かつ調整された複数のコミットメントと行動。」 Hitt ,Ireland, and Hoskisson 1997
→本稿での定義は「いかに競争に成功するかということに関して、企業が持つ理論。」
この定義は、現代の企業組織において戦略が果たす役割を理解するために重要な要素浮き彫りにしてくれる。
※「競争に成功する」とはどういうことか?
一つの指標として企業の競争上のポジションでそれを推し量ることができる。
競争に圧倒的に成功する(競争優位)
競争に成功する(競争均衡)
競争に失敗する(競争劣位)
→戦略を学ぶとは競争優位の獲得を目指すためのセオリー(理論)を学ぶこと
2・戦略と企業ミッション・ビジョン 戦略は何にもとづいて策定されるのか?
企業の戦略は、その企業のミッション(その企業が持つ根本的な目的や長期的目的を定めたもの)に依拠する場合がある。
※ミッションやビジョンにもとづく戦略策定の限界
①創業者や経営者の価値観や優先順位を反映しているミッションやビジョンから生み出された戦略は、市場環境や、自社のおかれている立場から回避している場合があり、その戦略が必ず競争優位の源泉になるとは限らない。
② 目標の取捨選択(優先順位を与える)際に単にミッションやビジョンのみを反映させて、決定することはできない。
3・創発戦略
企業が事業に初めて参入する際には、事前によく考えられた戦略理論にもとづいて事業を展開し、一定期間後市場でのポジションなどを参考に実施した戦略理論の有効性を検討し、より効果的に競争優位をもたらすように修正を加える。
→なかには、参入段階では思いもしないほどに戦略を修正しなければならない場合もある
⇒創発戦略
(例)ジョンソン&ジョンソン, マリオット・コーポレーション, ホンダ(アメリカ二輪車市場進出時)
4・戦略と企業経営の環境条件(SWOT分析)
企業はどのように(なにを根拠に?)競争優位を獲得するための戦略理論を構築していけばよいのか?
→自社の内部環境と外部環境を相互に分析するSWOT分析にもとづく戦略の策定。
<企業の内部環境>
強み(strengths)
:経済価値(場合によっては競争優位)を創出する、経営資源とケイパビリティ
弱み(weaknesses)
:企業の強みがもたらす経済価値の実現を困難にするような経営資源とケイパビリティ
<企業の外部環境>
機会(opportunities)
:企業がその競走上のポジションや経済的パフォーマンスを向上させるチャンス
脅威(threats)
:企業の外部にあって、その企業の経済的パフォーマンスを減殺する働きをする全ての個人、グループ、組織のこと。
※SWOT分析の限界
競争に成功するための戦略理論策定には、4つの要素をすべて考慮しなくてはならないことは事実。
→しかし、ある企業が『強み』と認識したものが本当にその企業にとって『強み』であるという保障はない。
つまりSWOT分析は企業が自社にとって4要素が何なのかを特定する際に、その基準や方法を示唆しない。
⇒SWOT分析のフレームワークが教えてくれるのは、戦略理論策定の際に企業はどのような問いかけをすればよいのか。つまり、策定する戦略理論がどのように①自社の強みを活かし②弱みを克服し③機会をとらえ④脅威を無力化しうるかという問いかけを我々に与えるに過ぎない。
まとめ
企業が新たに事業を展開する場合や既存事業の方向を転換する場合には、その事業が競争優位をもたらすために、明確な戦略を立てる必要がある。その戦略は企業が有するミッションやビジョンにもとづき決定される場合もあるが、現実性に欠けてしまう。そこで企業の内部環境と外部環境を分析したSWOT分析にもとづきミッションや目標を実現させるための方法論を具体化する必要がある。しかし、この分析フレームは戦略理論策定の際に企業にどのような要素にもとづき戦略を決定するかという問いかけを与えるに過ぎない。そこでSWOT分析の一つ一つの要素に答えるさまざまな理論やモデルを記述することが必要である。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/2194227/
2005-12-09T01:00:00+09:00
2006-05-31T01:40:59+09:00
2005-12-15T06:06:45+09:00
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企業戦略論【競争優位の構築と持続】ジェイB,バーニー著 岡田正大訳
2003年 ダイヤモンド社
21期 工藤怜実
戦略とは「競争に成功する個別企業が持つセオリー」
さらに「競争に成功する」ことは、「企業が競争優位を構築する」ことと定義。(前章より)
→競争優位にある企業は、当然競争均衡や劣位の企業よりもよいパフォーマンスをあげる。
「企業のパフォーマンス」という概念が戦略の実行や研究にとって重要!!
組織の「パフォーマンス」とは??
組織とは「経済的利益を得るために、所有者の意思によって自発的に提供される生産要素の集合体」であり、生産要素の所有者は、その組織から得られる経済的利益が満足できる水準であれば、生産要素をその組織に加え続ける。
以上から、組織の「パフォーマンス」とは「生産要素を用いて組織が実際に生み出す価値」と「生産要素の所有者が期待する価値」を比較することにより定義できる。
☆企業のパフォーマンスを定義することには多くの利点があるが、パフォーマンスの測定は困難である。
パフォーマンスの測定尺度
①企業の存続期間…比較的長い期間存続している企業は少なくても標準的な利益を上げているため用いられる。
強み→企業の財務状況に関する詳細なデーターを必要としないため、測定が容易。
弱み→大企業の「企業の存続」「企業の死」が判断しにくい。
②ステークホルダー・アプローチ…企業のステークフォルダー(顧客、従業員、マネジャー、経営陣、サプライヤー、提携先企業、株主、債権者、社会一般など)の選考や欲求をどれだけみたしているか、測定する。
強み→企業パフォーマンスの定義に近く、感覚的に理解しやすい。
弱み→異なるステークフォルダーは異なる基準で評価するため、同時に欲求を満たすことは出来ない。
③純粋な会計数値…最もよく用いられる。戦略が主に企業の会計上のパフォーマンスに与えるインパクトに注目。会計的アプローチとして「比率」分析を多用する。
強み→会計情報は企業活動に関する非常に多くの情報を提供してくれる。さらにデーターの入手が容易。
弱み→経営上の裁量をもつため、企業のパフォーマンスは意向や選好を一定レベル反映してしまう。短期志向のバイアス。目に見えない経営資源やケイパビリティの価値をもらさず計上することが出来ない。
④修正を施した会計数値…純粋な会計数値を加工・修正し用いることにより、企業の経済的パフォーマンスを③よりも正確に評価できる。企業パフォーマンスの評価尺度として会計情報が持つ限界の多くを克服。すべての指標は資本コストの概念を用いた「期待されるパフォーマンス」と「現実のパフォーマンス」の推定に基づく。
強み→投下資本収益率、経済的利益、市場付加価値、トービンのqの4つの指標を合わせ考えることで、企業の真のパフォーマンスがよりクリアに浮かび上がる。
弱み→企業のシステマチック・リスクの推定の方法が問題。資本資産評価モデルCAPMを正確に検証することは不可能。③と同様に目に見えない経営資源やケイパビリティの価値をもらさず計上することが出来ない。
その他の企業パフォーマンスの測定指標…イベント・スタディ、シャープ指標、トレイナー指標、ジェンセンのアルファがある。
☆これらの測定基準にはそれぞれ強みと弱みがあり、唯一完璧な測定基準があるわけではなく、戦略の分析にあたって通常は複数の基準を用いることが有効である。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/2183248/
2005-12-08T02:10:00+09:00
2006-05-31T01:40:45+09:00
2005-12-14T02:10:20+09:00
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ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 企業戦略論【上】基本編―競争優位の構築と持続―
ダイヤモンド社 2003年
諸上ゼミナール第21期生 小宮未帆
競争優位をもたらすためには「外部環境における脅威を無力化し、外部環境における機会と自社の強みを活用すると同時に、自社の組織が持つ弱みを回避もしくは克服できる」戦略でなければならない。本章の目的は外部環境に存在する脅威に着目し、それをどのように察知し、いかに無力化できるのかを考える。
業界の魅力度(industry attrantiveness)
=その業界の脅威と機会の程度によって決定される。
・非常に魅力的な業界:大きな機会がある一方、脅威はごく限られている業界
・まったく魅力的でない業界:著しく脅威が存在し、機会も非常に限られている業界
1.SCPモデル:「業界構造―企業行動―パフォーマンス・モデル」
・業界構造:その業界に存在する競合企業の数、製品の差別化の度合い、参入と退出のコストなど
・企業行動:市場価格に応じた価格調整による需要変動への適応、製品差別化、談合、市場占有力を背景とした諸行動
・パフォーマンス:個別企業レベルのパフォーマンスと業界全体としてのパフォーマンス
2.脅威を分析する5つの競争要因モデル
外部環境における脅威=「業界の競争レベルを上昇させ、企業のパフォーマンスを標準レベルに押し下げようとする力」のこと。コストの上昇や売り上げの減少、企業のパフォーマンスを悪化させる。
図2 脅威を分析する「5つの競争要因」モデル 本書120項参照
①新規参入者:その業界で最近になって操業を開始したか、もしくはまもなく開始しようとしている企業
業界への参入障壁【規模の経済・製品差別化・規模に無関係なコスト優位性(自社独自の占有技術、ノウハウ、原材料への有利なアクセス、有利な地理的ロケーション、学習曲線によるコスト優位)・意図的抑止・政府による参入規制】
②競合度:互いに直接競合する企業間の競争の激しさ
競合度が高い状態 Ex.頻繁に行なわれる価格引下げ、矢継ぎ早に行なわれる新製品導入
□ 競合の脅威が大きい業界と特徴
・競合他社が多数存在する
・それぞれの競合企業が同規模で、市場への影響力も同程度である
・業界の市場成長率が低い
・製品差別化が難しい
・生産能力の増強単位が大きい
③代替品の脅威:自社とほぼ同じ顧客ニーズを、異なる方法で満たす。また代替品は多くの業界で潜在的利益を減少させている。Ex.GMの自家用自動車の代替品は自転車、バス、電車、飛行機など
④供給者の脅威:供給価格を上げたり、供給物の品質を下げたりするなどして、供給先である既存企業のパフォーマンス対する脅威となる。
□ 供給者の脅威を示す指標
・供給者の業界が少数企業で支配している
・供給者の販売する製品がユニーク、高度の差別化である
・供給者が前方向への垂直統合をするおそれがある
・供給者にとって自社が重要な顧客ではない
⑤購入者の脅威:自社の立場から見て、購入者は自社の収入を減少させようとする。
□購入者の脅威を示す指標
・自社の購入者が少数しかいない
・自社から購入者に販売される製品は差別化されておらず、標準品である
・購入者に販売される製品価格が、購入者の最終コストに占める大きな割合になる
・購入者が高い経済的利益を得ていない
・購入者が後方垂直統合をするおそれがある
3.国際環境における脅威
5つの競争要因のフレームワークには、業界に存在する「競争」の形態をより広く捉えられるという利点がある。しかし、企業が直面する脅威の構造を完全に理解するためには、企業が活動する国内市場の外に存在する脅威を考慮しなければならない。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/2203816/
2005-12-07T02:49:00+09:00
2006-05-31T01:40:25+09:00
2005-12-16T03:23:17+09:00
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未分類
企業戦略論【上】基本編〈競争優位の構築と持続〉 (P167-230)
ジェイ B.バーニー著 岡田正大訳 2003年 ダイヤモンド社
諸上ゼミナール21期生 森村典子
4.1 業界構造と機会
●マイケル・ポーターは次の5種類の業界構造を指摘し、検証している。
市場分散型業界
多数の小中企業が存在するが、市場シェアの大部分や主要技術を占有するような企業がいない業界
(例)サービス業界、小売業界、繊維業界、商業用印刷業界など
《機会》集約・統合戦略
①業界の既存企業による新しい規模の経済の発見(米の葬儀業界・文具用品業界)
②既存企業による業界の集約促進のための所有構造の転換(フランチャイズ方式)
※ 機会によってもたらされる利益と、その機会を活用するためのコストを比較衡量
新興業界
技術革新や市場需要の変動、または新しい顧客ニーズの出現などにより新たに生まれた業界、またはいったん消えたが復活した業界
(例)マイクロプロセッサ業界、パソコン業界、バイオテクノロジー業界
《機会》先行者優位 ①技術的リーダーシップ
②戦略的に価値ある資源確保
③顧客のスイッチング・コストの確立
※先行者劣位…柔軟性を保持する2番手戦略に特化した企業もいる
成熟業界
特徴①業界の総需要の成長スピードが鈍化、②経験豊富なリピート顧客の存在、③生産
能力増加スピードの鈍化、④新製品やサービスの導入頻度の鈍化、⑤外国製競合製
品の増加、⑥業界の利益率の全体的低下
(例)アメリカのファストフード業界
《機会》 ①現行製品の改良
②サービス製品の向上
③プロセス革新による製造コストの削減と品質向上
◆競合他社と同じ製品をより低コストで、
又は、より高品質な製品を競合並価格で行う
衰退業界
継続的に業界全体の売上規模が減少している業界(例)アメリカの国防産業
《機会》①市場リーダーシップ戦略 存在し続けようとする
②ニッチ戦略 意思がある
③収穫戦略 存在し続けようとする
④撤退戦略 意思がない
国際業界 →第15章「国際戦略」で
《機会》①マルチナショナル戦略 ②グローバル戦略 ③トランスナショナル戦略
●ほかに文献で指摘されている、近年明らかになってきた3つの業界構造
ネットワーク型業界
製品やサービスの価値がそれらの販売量に影響を受ける業界 (例)電話機
《機会》先行者優位と勝者総取り戦略
超競争業界
競争状況の展開が不安定で予測困難な業界
《機会》①柔軟性…他の戦略へ低いコストで切り替える能力
②先制破壊…一時的競争優位を確保するための自発的な破壊。
業界構造が予測不能なかたちで進化するのに対し、
自らその業界の競争プロセスを支配し、
競争の基本条件を左右するような戦略。
コアなし業界
《機会》 ①談合
②政府規制
③高度な製品差別化
④需要マネジメント
4.2 戦略グループによる脅威と機械の分析
●脅威と機会を分析する上で業界をその単位とするには限界がある。
戦略グループ…「同一企業内において、他の企業とは異なる、
ある共通の脅威と機会に直面している企業群」
★移動障壁…業界分析の参入障壁に相当するもの。
参入障壁と同じく、規模の経済、製品差別化、規模に無関係
なコスト優位などの組み合わせによって成立している。
これに対する企業行動の分析結果が戦略グループとなる。
4.3 脅威と機会の分析におけるSCPモデルの限界
①既存企業の利益が潜在的新規参入者に与える影響
②既存企業が実行する効率性と効果性を低下させる戦略が
潜在的新規参入者に与える影響
③企業の個別異質性という感覚が弱い点
★ これらの限界は、SCPのフレームワークは戦略形成の一般モデルではないことを示唆している。SCPモデルは、マネジャーが個別の企業の強みと弱みを分析できるような、さらに理論的なフレームワークとともに利用しなければならない。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/2186555/
2005-12-06T14:33:00+09:00
2006-05-31T01:39:33+09:00
2005-12-14T14:52:59+09:00
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未分類
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 企業戦略論【上】基本編―競争優位の構築と持続―
ダイヤモンド社 2003年
諸上ゼミナール21期生 津田安希子
この章では企業の外部環境にある脅威と機会の分析を超え、個別企業の内部にある独自の強みや弱みを分析するフレームワークについて述べていく。
■企業の強みと弱みの分析についての先行研究
1:企業固有能力に関する伝統的研究
2:リカード経済学
3:企業成長の理論
■組織の強みと弱みの分析
リソース・ベースト・ビュー(resource based view of the firm 経営資源に基づく企業観)
企業ごとに異質で、複製に多額の費用がかかる経営資源(リソース)に着目し、この経営資源を活用することによって、企業は競争優位が獲得できるという考え方。
一般的に経営資源とは、①財務的資本②物的資本③人的資本④組織資本の4つに分類されている。
■バリューチェーン分析による経営資源やケイパビリティの特定
企業の垂直的に連鎖する事業活動であるバリューチェーン(原材料の獲得→中間製品の製造→最終製品の製造→販売と流通→販売後のサービス等)の各ステージでは、その企業の財務資本・物的資本・人的資本・組織資本が関連しているのが一般的である。
複数の企業が同じ製品のバリューチェーンを持っていたとしても、企業によってそのバリューチェーンのどのステージに集中して活動するかは異なる。企業がどの部分に特化しているか理解することで、その企業の経営資源(財務・物的・人的・組織資本)を特定するのに役立つ。
■企業の強みと弱みの分析フレームワーク:VRIO
VRIOを構成する4つの問い
①経済価値(value)に関する問い
その企業の保有する経営資源やケイパビリティは、その企業が外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか。
②希少性(rarity)に関する問い
その経営資源を現在コントロールしているのは、ごく少数の競合企業だろうか
③模倣困難性(inimitability)に関する問い
その経営資源を保有していない企業は、その経営資源を獲得あるいは開発する際にコスト上の不利に直面するだろうか
④組織(organization)に関する問い
企業が保有する、価値があり稀少で模倣コストの大きい経営資源を活用するために、組織的な方針や手続きが整っているだろうか。
これらの問いに対する答えによって、ある企業の経営資源やケイパビリティが強みか弱みかを判断できる。
■VRIOフレームワークの適用事例
■リソース・ベースト・ビューの意義
1:企業における競争優位の責任
競争優位は全社員の責任である
2:競争均衡と競争優位
もし競合の行動を模倣するだけならば、競争均衡がもたらされるだけである。競争優位を獲得するには、自社が持つ価値がある稀少で模倣コストが大きい経営資源を開発するほうが、競合の持つ価値ある稀少な経営資源を模倣するよりもよい。
3:実行困難な戦略
戦略の実行に伴うコストよりもその戦略が創出する価値が大きい限り、戦略実行の絶対的なコストよりも戦略実行の相対的なコストのほうが競争優位にとっては重要である。企業は自らの独自性を過大評価したり過小評価したりする可能性がある。
4:社会的に複雑な経営資源
従業員への権限委譲、組織文化、チームワークは重要というだけでなく、持続的な競争優位の源泉にもなりうるものである。
5:組織の役割
企業は価値ある、稀少な、模倣コストが大きい経営資源の活用を支援しなければならない。もしその経営資源との間に矛盾や衝突が生じる場合は、組織をかえなければならない。
■VRIOフレームワークの限界
・持続的競争優位と環境の激変
企業の持続的競争優位が価値があり稀少で模倣コストが大きい経営資源やケイパビリティに基づくものであっても、それが永遠に持続することはない。企業を取り巻く脅威と機会が急速かつ予測できないかたちで変化する時、持続的競争優位を維持することが困難となる。
・経営の影響
競争優位を生み出すかもしれない経営資源を、自前で開発したり購入したりするコストが小さければ小さいほど、その経営資源が持続的競争優位の源泉となる可能性は低くなる←「模倣可能性のパラドックス」
・分析の単位
企業の強み・弱みに関するリソース・ベースト・モデルでは分析の単位が「業界」ではなく個々の経営資源である。経営資源のような企業内部の情報へのアクセスは非常に困難である。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
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2005-12-05T22:44:00+09:00
2006-05-31T01:39:52+09:00
2005-12-18T23:23:55+09:00
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企業戦略論<中>事業戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 5-62項
諸ゼミ21期 伊藤 孝
1、垂直統合の定義
垂直統合(vertical integration)・・・バリューチェーンに含まれる個々の活動を社内に取り込んで、企業活動の範囲を拡張すること。
→携わる活動の数が多いほどその企業の垂直統合度は高く、少ないほど垂直統合度は低い。
前方垂直統合:製品やサービスの最終顧客とよりダイレクトに接触する方向に進む場合。
後方垂直統合:製品やサービスの最終顧客から遠ざかる方向に進む場合。
2、垂直統合の経済価値
<取引の統治形態>
・市場による統治:取引に関わる主体同士が相手の見えない市場で介し、
その取引の管理はすべて市場で決定した価格に基づいて行われる。
・中間的統治:市場による統治でも垂直統合でもない両極の間に位置する統治形態。
・階層的統治(垂直統合):経済取引が一企業の内部で完結し、
バリューチェーンの複数のステージをまたいで行われる。
垂直統合の意思決定に対する3つのアプローチ
取引費用経済学~機会主義の脅威と統治コスト~
『ある経済取引が潜在的に価値があると見なされる時、統治メカニズムの目的は、その取引において取引主体が不公平に搾取される脅威を、可能な限り低いコストで最小化すること』
*機械主義の脅威の決定要因*
①その経済取引における取引特殊な投資のレベル
②その経済取引が内包する不確実性と複雑性のレベル
統治形態の類型
リソース・ベースの視点~ケイパビリティと統治の選択~
リソース・ベースの観点から導き出される2つの命題
●著しい機会主義の脅威が存在するのに関わらず、他の企業が価値があり希少で模倣コストと獲得コストが大きいケイパビリティを保有している場合、非階層組織的統治を選択すべき場合がある。
●企業は、自社が競争優位を有している事業機能で、垂直統合すべきである。
リアルオプションの視点~不確実性と統治選択~
オプション(9章で詳述):特定の資産を事前に定めた価格で定めた期日に売買する権利
→リアルオプション:工場設備、技術など実物資産に設定されるオプション
ある特定の投資が最終的に 戦略的柔軟性を
価値を有するかどうか ⇒ 最大化する
非常に不確実である場合 統治選択を考慮
(注)ここでいう不確実とは、ある投資における将来価値の不確実である。
3、垂直統合と持続的競争優位
垂直統合戦略策定における希少性と模倣困難性
①不確実で複雑な経済取引を理解する能力
②異なる統治形態を知覚し実行する能力
③機会主義的に行動する傾向
4、垂直統合のための組織
様々な活動の持つ潜在的価値をフルに発揮するためには、どのように組織化すればよいか?
①組織構造
U型組織のCEOの責務は、
a、企業の戦略の策定。
b、戦略の実行を促進するために企業内の機能別専門家の行動を調整。
②マネジメント・コントロール
●予算策定プロセスが各機能別マネジャーや企業の直面する経済的現実を反映しており、会計数値ベースの予算から経済価値ベースの予算へ移行する。
●内部経営会議を活用
③報酬体系
垂直統合戦略を実行する際にいかに従業員を処遇するかの報酬政策が重要となる。労働者のスキルや能力レベルは様々であり、求人案件ごとに魅力度は異なるため、必要な人材を雇用するための報酬形態をとらなければならない。
________________________________________________________
21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/3405956/
2005-12-04T22:42:00+09:00
2006-05-31T01:38:58+09:00
2006-05-10T23:43:31+09:00
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企業戦略論<中>事業戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 65-109項
諸ゼミ21期 生貝 拡樹
7.1 コスト・リーダーシップの定義
→「事業の経済的コストを他の企業を下回る水準に引き下げることによって競争優位を獲得することに尽力すること」
コスト優位の源泉
①企業の大きさと規模の経済
→ある事業において、製造・マーケティング・流通・サービス以外での規模で著しい規模の経済が存在する時、より大きな企業はより小さな企業に比べてコスト優位を得られる。
・生産規模と専用機械
・生産規模と工場や設備のコスト
・生産規模と従業員の専門化
・生産規模と間接コスト
②企業の大きさと規模の不経済
→規模の経済はより大きな企業にコスト優位をもたらすが、企業サイズが大きくなりすぎると規模の不経済に陥ってしまう。
・効率性を維持できる生産規模
の物理的限界
・マネジメント上の不経済
・従業員のモチベーション
・市場および原材料への距離
③経験の差がもたらす学習曲線による経済性
→他の条件が全て等しければ製品やサービスの製造に関して最多の経験を持つ企業が、業界における最低基準のコストを実現し、コストに基づく競争優位を獲得する場合もある。
・学習曲線と競争優位
※学習曲線の適用には2つの批判
・市場シェア獲得にはコストがかかる。
・この概念自体が製品差別化・協力戦略・企業戦略の余地が一切ないと考えている。
④生産要素への差別的で低コストのアクセス
→生産要素の1つでも他企業にはない低コストのアクセスができる企業は、競合他社と比べて低い生産コストを実現できる可能性が高い。
⑤規模と無関係の技術上の優位
→企業間に生産規模の差がなくても、各企業の保有する物理的技術の違いでコスト上の大きな差になる。
※技術…技術的ハードウェア(機械、ロボット等)、
技術的ソフトウェア(労使関係、組織文化、経営管理の質等)
⑥経営政策の選択
→自社がどのような製品やサービスを提供するかの選択 EX)ターゲットコスト設計システム
7.2 コスト・リーダーシップの経済価値
外部環境における脅威に対する価値
①新規参入の脅威
…コストに基づく参入障壁を構築できる。新規参入者は参入前に十分なコスト削減を行うため、多額の事前投資が必要となる。
②競合の脅威
…コストリーダーは自ら価格政策を選択することで、自社に及ぼす以上の影響を他の競合企業のパフォーマンスに与えて、脅威を無力化できる。
③代替の脅威
…高コスト企業の製品やサービスは高い価格設定になり、コストリーダーの製品やサービスは代替品に対する相対的魅力度を高く維持できる。
④供給者の脅威
…コストリーダーは高コスト企業に比べ、供給者(サプライヤー)の高価格の供給品を受容する柔軟性がある。
⑤購入者の脅威
…コストリーダーは顧客の要求を受容するだけの柔軟性がある。
7.3 コスト・リーダーシップと持続的競争優位
→持続的競争優位をもたらすには、戦略が稀少かつ直接的複製・代替による模倣が困難かにかっている。
7.4 コスト・リーダーシップ実行のための組織
→コスト・リーダーシップ戦略を実行する上で垂直統合(第6章)の組織体制作りが適用できる。
①組織構造(U型組織)
・少ない階層の報告構造
・単純な報告関係
・少数の本社スタッフ
・特定の機能分野への集中
②マネジメント・コントロール・システム
・厳格なコスト管理システム
・コスト数値目標
・労働者・原材料・在庫およびその他のコストに対する詳細なモニタリング
・コスト・リーダーシップの価値観
③報酬制度
・コスト削減に対する報奨金
・あらゆる従業員に与えるコスト削減へのインセンティブ
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/3479428/
2005-12-03T23:47:00+09:00
2006-05-31T01:38:43+09:00
2006-05-22T00:38:28+09:00
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企業戦略論<中>事業戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 112-177項
諸上ゼミナール21期 安藤 太一
☆製品差別化とは…
市場が認知する他社の製品・サービスの価値(認知上の価値)に対して、自社の製品・サービスの認知上の価値を増大させることにより、企業が競争優位を獲得しようとする事業戦略である。
⇒しかし、製品差別化は最終的に顧客の認知の問題である。
☆企業が製品差別化を行う7つの方法(理論的研究からのインプリケーション)
pp115~123
☆どのような方法で差別化を行えばいいのか
(実証研究の手法を用いたインプリケーション)pp124~131
☆製品差別化と創造性
◎製品差別化とは、
⇒究極的には企業に存在する個人やチームの創造性の発露
◎製品差別化の限界
①特定の業界に存在するか、もしくは創造可能な機会の有無
②その機会を生かすための方法を創造的に考え出す企業の能力の有無
☆製品差別化の経済価値 pp132~138
◎経済価値を持つような差別化の源泉
⇒企業の売り上げ増大、脅威の無力化、機会の活用を可能とする。
◎チェンバレンとロビンソンの製品差別化の価値についての研究
・製品差別化を行う企業は、平均総コストより高い価格を設定して、標準を上回る利益を獲得できる。
☆製品差別化要素の稀少性と模倣困難性 pp139~148
☆製品差別化戦略の実行 pp148~168
◎組織内の対立、拮抗状態をうまくバランスさせる必要性
⇒イノベーションプロセスに潜む創造性と秩序性のジレンマ
☆製品差別化とコスト・リーダーシップの実行 pp168~172
◎製品差別化とコスト・リーダーシップ
が抱える矛盾
・二つの戦略が必要とする組織構造
には矛盾が生じている。
⇒二つの同時達成は不可能?
◎製品差別化とコスト・リーダーシップ
の同時達成
・第1プロセス…差別化→市場シェア→低コスト
・第2プロセス…組織の矛盾を解決
⇒従業員間、従業員とテクノロジー、従業員と企業との複雑な関係によって解決。
※模倣困難であるため競争優位の源泉になり得る。
◎現在の製品差別化
・上記の「中途半端」という論旨は後退させられた。
⇒製品差別化と低コストは両方達成しなければ生き残れない。
________________________________________________________
21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/3465413/
2005-12-02T22:05:00+09:00
2006-05-31T01:38:18+09:00
2006-05-19T22:32:20+09:00
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企業戦略論<中>事業戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 179-224項
諸上ゼミナール21期生 竹内 將
超競争業界では競争が予測できない展開を示す。そのため、超競争業界における戦略的意思決定は、リスクと不確実性が非常に高い状況下にある。そのような高い不確実性の下では、いかなる戦略であっても最も重要な属性は柔軟性(flexibility)である。
9.1 戦略の選択におけるリスクと不確実性の概念
業界もしくは企業のある属性が持つ将来価値を1つの定まった値で示すことができず、それが取り得る値の確率分布で表すしかない場合・・・「リスキー」な業界属性
⇒企業もしくは業界の属性が持つ将来価値のリスクの計測
・・・将来取り得る値の確率分布の標準偏差を計算
↓
企業もしくは業界の属性に関する知識が十分ではない場合や見通しが立たない場合
⇒それらの値の発生確率を特定することは困難
◎リスク◎不確実性
現在価値概念の利用
戦略的意思決定に不確実性とリスクの概念を導入する方法 (本章pp185)
戦略によって得られるキャッシュフローを評価するときの割引率の調整
⇒適正な割引率とは何かという問題
・企業の戦略が生成するキャッシュフローに伴う不確実性とリスクが既知
⇒適正な割引率は企業の資本の機会コスト
・企業がまったく新しい革新的な戦略⇒大きな不確実性とリスクが包含
⇒その戦略のリスク・クラスに基づいて付与
現在価値を用いることの限界
①この方法はある戦略が生み出すキャッシュフローに関する情報を必要とするが、多くの場合それらの情報を知ることは困難
②新たな戦略の実行に伴う不確実性とリスクはその実行期間中不変である、という前提であること
③新たな革新的戦略が将来において企業にもたらすかもしれないすべての戦略的機会に関する情報が反映されていない
9.2 柔軟性とオプションの定義
オプション
・・・ある特定の資産を事前に定められた価値で事前に定められた日に買ったり売ったりする権利
⇒オプションを持つことによって行動に柔軟性を確保できる。この柔軟性を確保しておくためのコストがオプションのコストになる。
リアルオプション
・・・オプションを実物資産(物理的、人的、組織資本)に設定すること
⇒ストック・オプションが投資家に与えるのと同様の柔軟性を企業に与える
柔軟性のタイプ
①遅延オプション②成長オプション③縮小オプション④閉鎖・再開オプション⑤放棄オプション
⑥拡張オプション
9.3 柔軟性の持つ経済価値
◎柔軟性と他の戦略オプションとの間のトレードオフ
・垂直統合戦略、コスト・リーダーシップ戦略、製品差別化戦略などとトレードオフになる可能性
⇒企業が十分な情報の下で戦略的選択を行うには、この両戦略の価値の相対関係を考慮することが必要
柔軟性と不確実性
・不確実性とリスクが大きい状況
⇒柔軟性をつくり出す優位がそのコストを上回る
柔軟性の価値評価
戦略的柔軟性が企業にもたらす経済価値は算定可能
⇒金融オプションの価値評価手法をリアルオプションの評価に応用する
→ブラック・ショールズ方程式(pp198~199参照)を利用してリアルオプションの価値を計算することが可能
リアルオプションの定性的評価
①行使価格 ②生み出されるキャッシュフロー ③満期を迎えるまでの期間 ④リスクフリー・レート⑤将来のキャッシュフローの不確実性
9.4 柔軟性と持続的競争優位
いかなる場合に柔軟性は持続的競争優位となるのだろうか?
9.5 柔軟性戦略のための組織
◎不確実性の下で柔軟性戦略を実行しようとしている企業は柔軟な組織構造を選択すべき
・階層の低い統治構造
・インセンティブ報酬
________________________________________________________
21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/3514868/
2005-12-01T14:54:00+09:00
2006-05-31T01:38:01+09:00
2006-05-27T15:12:21+09:00
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企業戦略論<中>事業戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 225-269項
諸上ゼミナール21期 門田佳久
◎協力戦略(cooperative strategies)
…企業が他社と戦うのではなく、そのうちの何社かと共同することによって競争優位を確立し、標準を上回るレベルの利益をあげること。
↓
・談合戦略(collusive strategy)…一業界内の複数社が協調し、業界の競争レベルを引き下げ、完全競争状態での水準を超えて製品価格を引き上げること。
・戦略的提携(strategic alliance)
◎談合戦略
→明示的談合(explicit collusion)…出荷量や価格協定に関して直接交渉すること。
→暗黙的談合(tacit collusion)…企業が同業他社の出荷量や価格決定を互いに観察しながら、出荷量や価格戦略を間接的に調整する行為のこと。
↓
・協調関係にある企業が競争するか、協調し続けるか、裏切るかは、強調関係を支配する
より上位の与件に左右される。
→協調問題…協調と同時に裏切りのインセンティブを持つこと。
◎談合関係にある企業が裏切るインセンティブ
・共同して生産量を制限し、価格を上昇させることにより、企業は競合の脅威を無力化する機会を活用することができる。ところがいったんそうした共同関係が成立し、特に一方の企業がその談合関係を維持する姿勢を示し続けている時、もう一方の企業にはこの談合関係を裏切る強いインセンティブが生じる。
◎ベルトラン型裏切り
…ある1社が価格引下げによって談合関係を裏切る意思決定をすると、他社も裏切ることを決定し、長期的にはその業界に属する企業は完全競争下の標準的な利益を得る。
◎クールノー型裏切り
…価格の引き下げではなく、談合する企業が製品の供給量を調整し、価格は市場に決定させること。
↓
・裏切りに対して他社がどう動機づけられ、どのような意図持ってどう反応するか、という前提によって裏切りがもたらす利益は大きく左右される。
◎明示的談合と暗黙的談合
・競合他社の真の意図はどのようにしたら知ることができるか?
→直接対話と交渉(明示的談合)…違法
→暗黙的談合…暗黙的に談合しようとする企業は、協調の意図を示すシグナルを潜在的協調パートナーに送ったり、または送られたシグナルの意味を解釈したりする。
◎裏切りの脅威を減らす戦略的選択
・談合状況の下で企業が取る戦略行動
①タフ・シグナル(tough signal)
…シグナルの送り手がいつでも攻撃的に価格を下げるか、
供給量を増やせることを暗示するシグナル。
②ソフト・シグナル(soft signal)
…価格を下げたり供給量を増やしたりはしないことを暗示するシグナル。
◎暗黙的談合を生み出し維持する業界属性
・業界内の企業数が少ない…業界内の企業数が非常に少ない場合、企業間の相互依存関係は明らかであるため、暗黙的談合が発生する可能性は高くなる。また企業数が多い場合は、相互の依存関係がより不明瞭となり、暗黙的談合が生じる可能性はより低くなる。
・製品の同一製…業界で販売される製品やサービスが差別化されにくい標準品である場合、談合関係への裏切りはより察知されやすく、この察知可能性が裏切りによって得られる利得を低く抑えることになる。
・コスト構造の同一性…コスト構造が非常に異なる企業間では、最適生産量もまるで異なる可能性が高いため。
・価格リーダー…価格リーダー(同業他社が受容可能な業界標準の価格や、業界標準の利益マージン率を設定できる企業)が存在している。
・業界の社会的構造…業界の社会的構造とは、企業行動と競争に関して競合企業同士が受容する規律のことで、業界内でしばしば発生・進化するもの。この規律を破ることは、重大な違反と見なされる。
・発注頻度と小さい発注規模…大量の製品販売機会が低い頻度で発生する場合、暗黙的談合を維持するよりも裏切るインセンティブのほうが大きくなる場合が多い。逆に、販売機会が小規模かつ高頻度で発生する場合、企業は暗黙的談合を裏切ってまで1つの注文を獲得するインセンティブが非常に小さくなり、談合維持のインセンティブが大きくなる。
・在庫保有と受注残…企業が在庫になることを承知のうえで生産したり、受注残として納期を引き延ばすことができる場合。
・参入障壁…新規参入の脅威から身を守るため、談合している既存企業は参入障壁によって守られている必要があるため。
◎暗黙的談合と持続的競争優位
・暗黙的談合が持続的競争優位の源泉となるためには、それが希少(R)でありかつ模倣困難(I)でなくてはならず、さらに企業自身がこの戦略実行にふさわしい組織(O)を実現しなくてはならない。
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
第14章 合併買収
第15章 国際戦略]]>
21期 文献レビュー <企業戦略論>
http://morokami.exblog.jp/3538831/
2005-11-30T00:37:00+09:00
2006-05-31T01:37:47+09:00
2006-05-31T01:14:03+09:00
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企業戦略論【下】全社戦略編〔競争優位の構築と持続〕
ジェイ・B・バーニー著 岡田正大訳 ダイヤモンド社 2003年 -項
諸上ゼミナール21期 鈴木稔輝
戦略的提携
…2つもしくはそれ以上の独立した組織が、製品・サービスの開発、製造、販売などに関して協力する場合のことを言う。【企業間のシナジーが目的】
(大きく3つのカテゴリーに分類される)
①業務提携
-契約を通じた企業間の協力
(ex,ライセンス契約、供給契約や配送契約)
②業務・資本提携
-協力する企業が契約関係を補強するため、互いに提携パートナーの所有権を持ち合う
(ex,GMといすゞ)
③ジョイント・ベンチャー
-提携パートナー企業が共同で投資して独立組織をつくる。
また、その組織から得られる利益はパートナーで共有する。
(ex,GMとトヨタ自動車)
-提携における脅威(裏切り)の可能性を減少させる仕組みや構造の活用-
①業務提携
…法的責任を定めた明示的契約を作成し、法的制裁の脅威により裏切りを回避
②業務・資本提携
…契約によるコントロール力をさらに強化する手段
③企業の評判
…裏切りを犯した企業の評判への悪影響
④ジョイント・ベンチャー
…出資しているので自分の首を絞めるような行為はしない
⑤信頼関係
…パートナー企業同士、人間関係の信頼
-戦略的提携と持続的競争優位-
希少性(R)
・・・提携から得られる便益(相手先企業の経営資源の希少性)
模倣困難性(Ⅰ)の分析
・・・戦略的提携の模倣困難性を分析する場合、①複製 ②代替の両方を考慮する。
①複製・・・複雑な関係性に基づくため、容易でない。
成功する戦略的提携は、単に法律的な契約関係を越えて、パートナー間の信頼関係や友情はもちろん、更には両者間関係にとっての長期的利益のために自己の利益を進んで犠牲になるような意識までをも備えた関係であると言えるだろう。
ex,約3分の1の提携が期待はずれの失敗
「原因は、互いの信頼関係の構築の失敗」
「人的コミュニケーション能力、文化的相違への耐性、忍耐力、長期的成功のために短期的利益を犠牲にする意思などが重要」 (P,33 本文参照)
②代替・・・①の複製と比較した場合、実現可能性が高い。
1、企業が自社内で適切な経営資源と能力を開発する内部開発(提携よりコスト安な場合)
・提携を通じて他企業の経営資源を活用するよりも、
必要な経営資源を自社内で開発するほうがコストが低い場合
・提携企業と協力関係を構築するよりも、
自社内で協力関係を構築するほうがコストが低い場合
2、買収(提携よりもメリットがある場合)
・法的な制約がなく、買収対象企業に望まない余分な組織がほとんどない場合など
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21期 文献レビュー <企業戦略論>
第1章 戦略とは何か
第2章 パフォーマンスとは何か
第3章 脅威の分析
第4章 機会の分析
第5章 企業の強みと弱み -リソース・ベースト・ビュー-
第6章 垂直統合
第7章 コスト・リーダーシップ
第8章 製品差別化
第9章 柔軟性
第10章 暗黙的談合
第11章 戦略的提携
第12章 多角化戦略
第13章 多角化戦略の組織体制
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